[English] - [Cymraeg]
I detailed in my last blog post of my thoughts on the use of Agile at HMCTS. Like many government departments and arm length bodies, the CJS Common Platform Programme (CJSCP) has adopted Agile processes and put it at the heart of what we do.
This requires embracing a degree of uncertainty in the planning processes and moving away from firm commitments to time and delivery costs. It allows delivery to be driven by data and the realities of the implementation. It avoids generating good news cultures where issues are hidden to maintain stakeholder confidence in committed dates.
However, not all organisations are geared up towards adopting this fully and some elements of the culture can often be resistant or mistrusting that adopting these processes can provide the assurances they require. This is typical of all organisations (public and private) in early Agile engagements where there has previously been a waterfall delivery cycle with strong, rigid governance regimes.
From my experience while working in CJSCP, the following are a number of ‘danger signs’ that may indicate your organisation is not embracing Agile ways of working. In most cases it is when you are not receiving the assurances from the Agile approaches that you need to build confidence in delivery:
- Heavily gated stage governance with a formal board, entry and exit criteria requiring the team to prepare special content / presentations
- These typically focus on spend against profile, delivery against over-arching targets
- What these generally indicate is that the Definition of Done and normal project reporting are not addressing all relevant stakeholder concerns
- Production of overlays to map ‘normal’ project lifecycle stages onto Agile elements
- This generally indicates that the culture hasn't truly adopted the Agile practices and instead will relate it back to what they were doing previously, which can quite often mean work gets delivered in the same way but with a number of Agile labels to present the ‘façade of Agile’
- These often emerge where teams plan ‘requirements analysis sprints’ and ‘testing sprints’ at the beginning and end of delivery phases
Some things don't ‘Agile’ well – for example, infrastructure deployments, estates work eg construction, sales etc. Also, anything with a long lead-time (90 day lead-times for new hard-line network connections are typical) will not blend well into Agile lifecycles, but this does not preclude all associated activities from being conducted in an Agile manner.
I hope you find this post useful but grateful for your views on my points and guidance detailed above.
[English] - [Cymraeg]
Arwyddion perygl o ddefnyddio Agile
Yn fy mlog diwethaf, manylais ar fy mwriad i ddefnyddio Agile yn GLlTEM. Fel llawer o adrannau’r llywodraeth a chyrff hyd fraich, mae Rhaglen Platfform Cyffredin y System Cyfiawnder Troseddol (CJSCP) wedi mabwysiadu prosesau Agile a'u rhoi yn ganolog i bopeth rydym yn ei wneud.
Mae hyn yn gofyn i ni dderbyn rhywfaint o ansicrwydd o ran y prosesau cynllunio a symud i ffwrdd o ymrwymiadau pendant i amser a chostau cyflawni. Mae’n gadael i’r broses o gyflawni cael ei llywio gan ddata a realiti’r gweithredu. Mae’n osgoi creu diwylliannau newyddion da ble mae problemau'n cael eu cuddio i gynnal hyder rhanddeiliaid mewn dyddiadau ymrwymedig.
Fodd bynnag, nid yw pob sefydliad yn hollol barod i fabwysiadu hyn yn llawn a gall rhai elfennau o’r diwylliant fod yn wrthwynebol neu’n amheus p’un a fyddai mabwysiadu’r prosesau yn darparu’r sicrwydd maent ei angen. Mae pob sefydliad (cyhoeddus a phreifat) yn arfer gwneud hyn wrth fabwysiadu dulliau Agile yn y dyddiau cynnar, ble’n flaenorol roedd cylch cyflawni dilyniannol, gyda threfnau llywodraethu cryf ac anhyblyg.
Yn fy mhrofiad, wrth weithio yn y CJSCP, mae’r hyn a ganlyn yn rhai o'r ‘arwyddion perygl' allai ddangos nad yw’ch sefydliad yn manteisio ar ffyrdd Agile o weithio. Fel arfer, mae gofyn i chi fagu hyder yn y broses gyflawni pan nad ydych yn cael sicrwydd gan y dulliau Agile:
- Llywodraethu pob cam yn gadarn, gyda bwrdd ffurfiol a meini prawf ymuno a gadael sy'n gofyn i'r tîm baratoi cynnwys/cyflwyniadau arbennig
- Mae’r rhain fel arfer yn canolbwyntio ar wariant yn erbyn y proffil, cyflawni yn erbyn targedau trosfwaol
- Mae’r rhain, yn gyffredinol, yn dangos nad yw’r ‘Diffiniad o gwblhau’ na'r adrodd arferol am brosiectau yn mynd i'r afael â holl bryderon y rhanddeiliaid
- Creu troshaenau i fapio camau cylch bywyd prosiectau ar elfennau Agile
- Mae hyn, yn gyffredinol, yn dangos nad yw’r diwylliant wedi gwir mabwysiadu’r arferion Agile ac yn lle hynny, wedi'i gysylltu yn ôl i beth yr oeddent yn ei wneud yn flaenorol, a allai olygu, yn aml iawn, bod gwaith yn cael ei gyflawni yn yr un ffordd, ond gyda nifer o labeli Agile i greu'r 'façade ' o Agile
- Mae’r rhain yn aml yn ymddangos pan fydd timau yn cynllunio 'dadansoddiadau cyflym o ofynion’ a ‘phrofion cyflym’ ar ddechrau ac ar ddiwedd camau cyflawni
Nid yw rhai pethau yn 'Agile' iawn - er enghraifft, trefnu isadeiledd, gwaith ystadau, e.e. adeiladu, gwerthu, ayyb. Hefyd, ni fydd unrhyw beth gyda chyfnod paratoi hir (mae cyfnodau paratoi o 90 diwrnod ar gyfer cysylltiadau rhwydwaith newydd yn gyffredin) yn cydweddu’n dda gyda chylchoedd bywyd Agile, ond nid yw hyn yn atal gweithgareddau cysylltiedig rhag cael eu cynnal mewn ffordd Agile.
Rwy'n gobeithio bydd y cofnod hwn o ddefnydd i chi, ond byddaf yn ddiolchgar am eich barn ar fy mhwyntiau a'r cyfarwyddyd y manylir arno uchod.
